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目標経営教室 第27回

CheckとAction

前回は経営のP-D-C-Aについてお話ししました。
将来の経営目標を明確にし、それを達成するためのP-D-C-Aを回すことが目標実現につながることがおわかりいただけたでしょうか。
しかし、計画をし(Plan)それに基づいた行動をする(Do)、それで目標が達成できるのなら話は簡単なのですが、実際にはそうは行きません。    目標はあくまでも目標です。“現実は?”というと、そのとおりにならないのが常でしょう。だから、定期的に目標と現実とのギャップをとらえ、計画を修正しつつ最終の目標に近づけるべく行動をすることが必要なのです。

 

 

パラシュートで目標地点を定め飛行機から降下したことを考えてみましょう。
高度、風などを予測して降下しますが、降下した後の風の強さや風向きが変わることは容易に想像がつきます。場合によっては目的地点を変更する必要があるかもしれません。
その場合に、降下した後一切の修正をしなければどうでしょう? 風に流され、とんでもないところに着地するかもしれません。
目的地近くに着地するには、上空で度々の修正をしながら降下しなければなりません。
“経営”も同じです。綿密な計画を立て、それを実行したとしても、現実は刻々と変化しており、なかなか計画どおりには行きません。また、経営環境が大きく変化し、目標自体の修正が必要となる場合もあります。だから、常に計画と現状との修正を加えながら、目標値に近づけるようにしなければならないのです。
そのためには定期的に(最低でも毎月)“計画と現状とのギャップをとらえ(Check)”、“修正を加える(Action)”ことがとても重要です。
これをしなければ、せっかく立てた計画が“絵に描いた餅”になってしまうと言っても過言ではないでしょう。
それでは、何をCheckすればよいのでしょうか?
Checkのポイントは、“結果”と“プロセス”です。
“将来の目標を達成する”ということは、まさしく“結果を出す”ということです。
だから、「結果のCheck」は将来の結果をもたらすための中間点での目標達成状況のCheckということになります。

目標と実績とのギャップを把握し、それを修正しながらビジョン達成に向けて進むわけです。
「結果のCheck」は、主には月次の売上高や利益等の業績の達成状況の確認になりますが、それよりも重要なのが「プロセスのCheck」です。プロセスを実行した結果が、利益などの業績に現れるからです。
「プロセス」とは、「結果」を出すための行動自体であり、その行動が行動計画(アクションプラン)どおりに行われたかどうかを測るのが「プロセスのCheck」ということになります。
アクションプラン(行動計画)は、以前にも書きましたが、具体的に、5W2H(When、Where、Who、What、Why、How、Howmuch)に落とし込まれていることが必要です。
したがって、今月に誰が何をどのようにして行うかが、明確になっているはずです。
だからそれぞれの担当者がそれを実行したかどうかを検証することができるはずです。
「結果」は“達成したか”“達成できなかったか”で評価されるもので、なぜそうなったかの理由は必ずしも明確ではありません。
それに対し「プロセス」は“やったか”“やらなかったか”で評価されるもので、なぜそうなったかは明確で、それについての改善につなげることができるのです。
但し、検証する上では、アクションプラン自体の達成目標が数値化されていること、及び実行結果が数値として把握可能であることが条件となります。
例えば「A担当者が今月中に潜在顧客10件の訪問をする」等の具体的目標を立て、それに対して実際に何軒の訪問をしたかが分かるようにするといったことです。
そして、“それらが実行できたか?”もし実行できなかったのならば“なぜ実行できなかったのか?”“次月以降でそれを取り戻せるのか?”等の検討が必要となります。
アクションプランは、詳細には個人別に異なるものであり、それぞれの人が行動計画どうりに実行することが必要ですが、結果は組織で出すものです。ですから、個人のアクションの結果を組織の目標指標として設定することが必要になります。
それが、KPI(Key Paformance Indicator-重要業績評価指標)です。
KPIは、目標達成度合いを測るためのベンチマークとして設定し、管理することにより業績向上につなげるものですが、それはできるだけ行動自体と密接に関連づけて、具体的に設定するのが良いでしょう。
以下の図を見てください。

上記は営業会社の例ですが、
売上高は「成約件数×成約単価」に細分化できます。
そして成約件数は「商談件数×成約率」に、
商談件数は「訪問件数×商談率」に細分化でき、また、
成約単価は「希望単価×(1-値引率)に分解できます。
実際にはもっと細かく分解することもできると思いますが、このくらいにしましょう。
売上高を上げるためには、「訪問件数を増やす」「商談率を高める」「成約率を高める」「希望単価を上げる」「値引率を下げる」という要素があることが分かりました。
そのうち“現状としてどこが問題なのか?”“どこが改善できるのか?”“どこを改善すべきか?”等のことを考えた上で、重要なものをKPIとして目標設定し、管理するのです。
例えば、“訪問はしているのだが、なかなか商談まで持ち込めない”のが課題であるとすれば、「商談率」をKPIとして設定し、それを上げるために何をするのか?-例えばロールプレイング研修をして商談スキルを上げる-等を考えます。
もし、そもそも「訪問件数が少ない」のであれば、なぜ訪問しないのか?-訪問する時間を作る-等を考えるかもしれません。
そして、設定したKPIを毎月チェックし、実績を出すのです。
ところでKPIはあまり多く設定しない方が良いようです。
ゴルフのレッスンなどで、“グリップの握り方が悪い”“腰の使い方が悪い”“足の使い方が悪い”“手の動きが悪い”等、いろいろ言われたら、すべてができなくなってしまうのと同じです。
出きる範囲のKPIを設定し、しかしそれについては常に意識して行動し、必ず目標を達成するという強い気持ちを持つことが重要です。そのためには3~5項目程度が良いのではないかと思います。
いかがでしょうか?

計画を実行する。それができたかどうかきちっと管理する。その結果目標達成に近づいているかどうか?もし違っていればそれを修正する。
このCheck-Actionというプロセスがあって、計画が現実のものとなるのです。

Check-Actionの重要性をご理解いただけたでしょうか?

 

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