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目標経営教室 第26回

経営のPDCA

前回までで、目標経営における単年度数値計画の策定までご説明しました。

ここで、目標経営の全体について、もう一度復習しましょう。

企業を経営してゆく上では、「経営理念」の存在が非常に重要です。“あなたの会社は何のために存在しているのか?”です。
そして、その経営理念の範囲で、「“ビジョン”を明確にする」ことが、目標経営のスタートです。ビジョンは“これからどのような会社になりたいか?”という中長期の目標であり、経営者の“想い”に他ならないのです。

そして、その想い=ビジョンを達成するために“今、何をすべきか?”“これから何をすべきか?”を考え、具体化する、これが「行動計画」であり、その“行動計画を実行するとどのようになるのか?”を想定し、数値化したものが「数値計画」でした。

 

この行動計画及び数値計画の策定が、いわゆるPlan-Do-Check-Action(PDCA)の「P」にあたるわけです。
ここで注意すべき点は、行動計画と数値計画が“密接につながっている”ということです。行動計画がなく数値計画だけを作っても、その達成は現実性がなく、「絵に描いた餅」になってしまいます。一方、いくら綿密な行動計画を立てても、“行動した結果”がどのようになるのかが具体的に(数値に)示されていなければ、行動するための動機づけにならず、また、行動結果の測定評価もできません。
したがって、計画(Plan)は十分に熟慮して、“行動計画と数値計画を関連づけて策定”することが必要です。そして行動計画はできれば“個人別”かつ“週単位”程度まで落とし込みたいものです。

 

計画を立てたら、その計画に沿って業務を遂行(Do)します。
いくら立派な計画を立てても、それを実行しなければ何にもなりません。だからPDCAの中で最も大事なのは、この「D」であることは間違いありません。
しかし、前述の「P」が詳細かつ具体的に計画されていなければ、計画に沿った行動ができず、場当たり的な「D」とならざるを得ません。
“達成目標”と“それを達成するための方法”を明確にし、それに沿って“実行”するのが、ここでいう「D」なのです。

 

さて、Do(実行)をしたら、それが計画どおりに行われたかどうかを検証し、結果の評価すること(進捗状況の管理)が重要です。これがPDCAの「C」です。
この「C」は、少なくとも各月で、可能であればもっと短い周期で行いたいものです。
ここで何を検証・評価するかについては、次回詳しくご説明しますが、概ね以下のようなものになるでしょう。
・KPI(Key Performance Indicators-重要業績評価指標)の達成状況
・具体的行動計画(アクションプラン)の実施状況
・売上高、限界利益、営業利益などの数値目標の達成状況

最終的には経営計画で数値化された財務指標としての売上高や利益を達成することが目標となるのですが、それは結果として算出されるにすぎないものです。
計画通りに“実行”したからといって、それが即、結果数値として出てくるとは限りません。行動と結果にはタイムラグがでる場合もあるでしょうし、売上などは相手の都合などで月ズレを起こすことはよくあります。
逆に“実行”しなかったのに結果だけ出てくることもあるかもしれません。思ってもいなかった注文が転がり込むことなどもよくあることでしょう。
“計画”は計画、“結果”は結果なのです。
だから具体的行動計画(アクションプラン)をきちっと実行したか?もしくはあらかじめ定めた重要業績評価指標であるKPIが達成できたか?を検討することが、期中に行う「C」において重要なのです。

そうは言っても年間の財務指標である売上高や利益を達成しなければ、年度計画もしくはビジョンの達成はできません。将来の“あるべき姿”は財務数値(将来の決算書)として策定されているからです。
期中での「C」は将来の財務数値を実現するためのCheckであり、それを実現させるための行動のCheckなのです。
ですから、“行動の結果”が将来の“財務数値を実現できない”と予想された場合は、行動計画の修正が必要となります。
計画と行動の状況及びその結果を分析し、なぜこのような結果が出たのか?(出なかったのか?)を検討した上で、目標達成に必要な更なる措置を講ずること、これが「Action」なのです。

 

このようにしてP-D-C-Aを継続して回し続ける経営、これが目標経営です。

そしてこのP-D-C-Aは、同じところをぐるぐる回るのではなく、これを回しながら、より高い目標を目指し、計画を修正する。これが“成長”につながるのです。

 

 

 

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